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Le crédit d'innovation au sein des entreprises familiales est beaucoup plus fort

21 mars 2018

Dans le domaine des fusions et acquisitions, les entreprises familiales fournissent de nombreux cas intéressants. Tout comme de nombreux autres problèmes d'entreprise peuvent remonter à la caractéristique familiale. Fambizz s'est entretenu avec l'expert Ronald van Rijn, associé directeur du cabinet JBR Strategy, Corporate Finance & Restructuring, au sujet de la succession dans les entreprises familiales et des facteurs qui jouent un rôle.

La société néerlandaise vieillit, car les baby-boomers (nés entre 46 et 55 ans) vont prendre leur retraite en masse dans les années à venir. Cela a également des conséquences considérables pour le monde des affaires, et notamment pour les entreprises familiales. "De nombreuses entreprises familiales sont actuellement confrontées à un problème de succession", reconnaît Ronald van Rijn. En tant qu'associé gérant de JBR Strategy, Corporate Finance & Restructuring, il visite de nombreuses entreprises familiales pour les conseiller et les assister. Il en résulte des cas d'affaires intéressants. "Dans le domaine de la succession, on constate que l'ancienne génération a du mal à prendre ses distances avec l'entreprise pour laisser la place aux générations suivantes, plus jeunes." Mais cet espace est nécessaire, pour donner au prochain leader une chance de faire son travail.

Cette observation n'est pas remarquable, mais elle contraste fortement avec la vision à long terme souvent présente. Dans les entreprises familiales, le long terme est en effet central, plus que dans les entreprises où le successeur n'est pas recherché au sein de la propre famille. "Les entreprises familiales n'ont pas tendance à rechercher le gain rapide", explique M. Van Rijn, soulignant l'un des principaux avantages de ce type d'entreprise. "Les conséquences des mauvais choix, qui résultent souvent d'une vision à court terme, vont plus loin dans les entreprises familiales. Parce que votre famille doit réellement faire face aux conséquences, alors que les managers des entreprises non familiales sont "seulement" licenciés ou finissent par partir." Personnellement, les conséquences négatives pour cet exécutif restent relativement limitées.

Le fait qu'elles regardent plus loin et restent dans cette voie rend les entreprises familiales beaucoup plus innovantes. Van Rijn : "Le pouvoir d'innovation des entreprises familiales est beaucoup plus fort, car un développement ne doit pas générer de l'argent immédiatement. La période d'amortissement d'une innovation s'en trouve considérablement allongée. Van Rijn : "C'est différent de ce qui se passe lorsque le capital-investissement est impliqué, par exemple. Ils doivent vendre l'entreprise après quelques années en réalisant un bénéfice afin de pouvoir poursuivre leurs propres activités. Ce court délai de récupération affaiblit souvent le pouvoir autonome de l'innovation.

Logique

C'est très bien, ce pouvoir d'innovation et cette vision à long terme, mais M. Van Rijn reconnaît que la nature familiale peut également avoir un impact négatif. Van Rijn : "Lorsqu'ils font des choix, les gens perdent parfois de vue la logique. Puis les sentiments et le système familial prennent soudainement le dessus. Il peut s'agir de retenir un employé loyal qui ne fonctionne pas, mais aussi d'offrir un soutien aux membres de la famille qui ne font pas ce qu'ils devraient faire. Au sein des entreprises familiales, ce genre de questions n'est pas toujours bien géré.

Ou le membre de la famille qui n'est pas actif dans l'entreprise familiale, mais dont le (futur) capital est dans l'entreprise. Van Rijn : "Que faites-vous des investissements ? Elles coûtent de l'argent et comportent un risque qui peut ne pas profiter au membre de la famille à court terme, mais qui pourrait lui faire perdre une partie de ses biens. Cette personne doit avoir suffisamment confiance dans les membres de la famille qui sont dans l'entreprise. Et cela ne va pas de soi. Ce membre de la famille peut être une source d'obstruction, mettant à mal les relations tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise.

Non pas que quelqu'un qui cherche sa fortune en dehors de l'entreprise familiale soit par définition une source de conflit. En effet, selon M. Van Rijn, il est crucial pour les futurs dirigeants d'entreprises familiales de regarder ailleurs. "Sinon, on reste purement dans le cadre de l'entreprise familiale et on n'apprend pas à regarder les choses sous un angle différent. Si vous avez toujours vu votre père travailler d'une certaine manière, il est difficile de ne pas adopter cette façon de travailler." Mais que faire si quelqu'un ne veut pas retourner dans l'entreprise familiale d'où il vient ? Van Rijn : "C'est vraiment dommage, bien sûr, mais cela ne devait pas se faire.

Cuivre externe

Pour éviter les déceptions et les conflits, de nombreuses entreprises familiales finissent par choisir un acheteur externe lorsque la question de la succession se pose. "Puis on finit par se débarrasser de ce conflit d'intérêts et des personnes extérieures peuvent commencer à prendre les décisions, sans risquer le patrimoine familial."

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