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La restructuration consiste à "nettoyer et reconstruire pendant que le magasin est ouvert".

11 septembre 2020

Il n'y a pas deux restructurations qui se ressemblent, mais au cœur de tout cela se trouve l'amélioration des liquidités et des perspectives de continuité à long terme. La gestion de la restructuration est un facteur crucial pour le succès de la restructuration.

Écrit par Bart Kroon, directeur intérimaire

Chaque raison de restructuration requiert sa propre solution, son propre chemin de transformation et aucun cas n'est identique. Toutefois, au-delà de la diversité des solutions, il existe trois priorités génériques de transformation qui garantissent conjointement la liquidité et la continuité.

Rétablissement de la capacité à générer des liquidités

La première priorité de toute restructuration est l'amélioration de la capacité de génération de trésorerie d'une organisation, car une amélioration de la trésorerie améliore les perspectives de l'organisation à tous égards : capacité de financement à court et à long terme, indépendance financière, agilité, fiabilité, capacité d'investissement, rentabilité, stabilité et résilience. En situation de stress, seule une amélioration structurelle de la capacité à générer des liquidités rend possible un refinancement structurel.

Le rétablissement de la capacité à générer des liquidités nécessite souvent, au départ, une combinaison de discipline, de gestion intelligente et cohérente du fonds de roulement, de créativité dans la gestion des contrats et d'utilisation maximale des relations financières.

Parmi les exemples pratiques, citons une gestion et un recouvrement plus stricts des dettes, le raccourcissement/accélération des intervalles de facturation, la "vente" des créances, la renégociation des contrats avec les clients et les fournisseurs, les opérations de sale & lease back autour des actifs, le reclassement des composantes du capital des prêts et, bien sûr, la renégociation des dettes et des conditions avec les financiers. Une partie de la gestion des liquidités peut également consister en la cession (filialisation ou vente) d'activités ou d'actifs à forte intensité de capital.

D'après mon expérience personnelle, il est possible de faire beaucoup plus dans le cadre d'une restructuration que ce que les parties prenantes pensent être possible pendant les "opérations normales". Le rôle de la direction de la restructuration est crucial à cet égard : esprit de décision, ténacité, créativité et capacité à conclure un nouvel accord avec différentes parties prenantes.

Vers un modèle d'entreprise qui crée une valeur durable

La deuxième priorité est la durabilité (ou le renouvellement) de la création de valeur ou du modèle économique. Les modèles d'entreprise deviennent obsolètes avec le temps, et des circonstances particulières peuvent rendre les modèles d'entreprise inefficaces à court terme. Dans une restructuration, il est important de se concentrer sur l'essence de la création de valeur d'une entreprise, de la recalibrer et de la transformer en ce modèle recalibré. La restructuration des modèles d'entreprise porte notamment sur le chiffre d'affaires, les honoraires, les marges, les prix de revient et les structures de frais généraux, les décisions de type "fabriquer ou acheter" et/ou "internaliser et externaliser", le recalibrage des orientations de la clientèle, les combinaisons produit-marché, les modèles de marketing et de distribution. Ici aussi, la privatisation ou le rachat d'activités peuvent faire partie de la restructuration. Souvent, une réorientation du capital humain d'une entreprise est nécessaire, car on ne peut pas jouer un jeu différent si on ne change pas les joueurs et l'équipe. L'élan et la rapidité de la transformation sont essentiels à la réussite de la restructuration. Pour y parvenir, il faut, d'une part, faire une bonne analyse de la situation et laisser la créativité guider la vision et la stratégie qui sous-tendent les solutions et, d'autre part, permettre à l'énergie de naître de cette vision et de cette stratégie et de s'écouler vers la réalisation.

Sous la pression de la réorientation, il est souvent possible de faire plus, mieux et plus vite que dans des circonstances "normales". Le rôle du gestionnaire de la restructuration est celui de directeur et de décideur. En fin de compte, c'est lui qui détermine la direction, le rythme et qui assume également la responsabilité des sacrifices à faire pour assurer la continuité à long terme. Lorsque cela est possible/nécessaire, les parties prenantes sont incluses dans une telle transformation, mais parfois il n'y a pas de place pour cela. La continuité à long terme est un principe virtuel ici. Ce n'est pas un rôle facile, mais il est très gratifiant.

Dire au revoir

La troisième priorité de la restructuration consiste à dire adieu aux activités, valeurs, actifs et relations qui n'auront aucune valeur ou une valeur limitée pour les parties prenantes à l'avenir. Il existe de nombreux mots et synonymes pour désigner ce phénomène, comme par exemple "non-core", "partially operated assets", "discontinued business", "bleeders", "paid retirements", "hobby horses", "personal overheads" ou, en anglais, "shop daughters", "repetitive projects", "loose ends" ou "dry wood". Comme dans le garage de la maison, avec le temps, s'accumule une cacophonie d'objets dont il vaut mieux se débarrasser. Pour une organisation en cours de restructuration, c'est du lest, cela déconcentre, cela comporte des risques et finalement cela fait obstacle à la continuité.

Faire ses adieux, en termes de cession, de vente, de liquidation ou de fermeture, est souvent un processus difficile dans les organisations. C'est précisément la gestion de la restructuration qui peut effectivement mettre fin ou se débarrasser de ces activités et relations. D'une part, du manque d'implication historique dans les activités et, d'autre part, de l'habileté de l'élimination. Le nettoyage est un métier, tout comme la privatisation et/ou la vente d'activités.

La restructuration, d'ailleurs, consiste à "nettoyer et reconstruire pendant que le magasin est ouvert" et il incombe à la direction de la restructuration de veiller à ce que le cœur de l'organisation ne soit pas distrait de sa tâche principale, à savoir poursuivre les activités du cœur de l'entreprise et rétablir le flux de trésorerie et la création de valeur.

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