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Les 7 caractéristiques d'un bon dirigeant de crise - interview avec Harm Tunteler et Diederik van den Biggelaar

5 octobre 2020

Le leadership en temps de crise, que devez-vous être capable de faire ? Et qui devez-vous être ? Vous ne devez pas devenir rigide, dit un expert. Il faut faire attention à ses sous, dit un autre. Vous devez être capable d'empathie, d'improvisation, de consultation et de délégation.

 

Les 7 caractéristiques d'un bon dirigeant de crise
Illustrations/animations Timber Sommerdijk

 

Port-au-Prince est en ruines. Des centaines de blessés graves se lamentent devant la clôture qui entoure le parking où Médecins Sans Frontières (MSF) a installé une clinique d'urgence. Le tremblement de terre de 2010 en Haïti a fait entre 100 000 et 200 000 morts et quelque 150 000 blessés.

"Notre seul chirurgien dans cette clinique d'urgence n'a pas pu traiter tout le monde, loin s'en faut", explique Karline Kleijer (45 ans), qui s'est rendue sur place dans les 24 heures pour diriger les efforts d'aide de MSF. "La crise était extrême."

Kleijer, qui a commencé à travailler dans le département logistique de MSF à l'âge de vingt ans, doit faire venir par avion plus de chirurgiens et de matériel d'opération dans le pays dès que possible. Dans le même temps, elle entreprend une deuxième démarche : mettre en place des tentes, de l'eau et des installations sanitaires pour les quelque un million et demi d'Haïtiens qui sont devenus des sans-abri. "Nous avons également dû trouver des places pour dormir pour notre propre personnel. Y compris les forces locales qui avaient perdu leurs maisons."

Que faut-il pour diriger dans une situation de crise ? La pandémie de coronas a rendu cette question pertinente non seulement pour des personnes comme Kleijer, qui, en tant que chef du département d'aide d'urgence de MSF, est maintenant impliqué dans presque toutes les grandes urgences du monde, mais aussi pour presque tous ceux qui gèrent des personnes. Les temps sont durs pour de nombreuses personnes, qu'il s'agisse de cadres supérieurs de multinationales, d'entrepreneurs locaux du secteur de l'hôtellerie, de directeurs d'hôpitaux ou de propriétaires de magasins.

Quelles sont les compétences qu'il est important d'acquérir ou d'améliorer ? La résistance aux crises est-elle innée ou acquise ? Et que devez-vous rechercher lorsque vous sélectionnez des personnes à gérer sous haute pression ? Le CNRC s'est entretenu avec des experts et des spécialistes par expérience et a découvert sept caractéristiques d'un bon chef de crise.

1. Axé sur les solutions

Tout le monde n'est pas né pour diriger en cas de crise. Les gens peuvent apprendre beaucoup de choses, mais c'est en partie le caractère qui compte. Ainsi dit Harm Tunteler (65), directeur de JBR Interim Executives à Zeist. Son agence place un pool permanent de cadres intérimaires auprès d'entreprises en crise, entre autres. "Pour notre équipe, nous nous intéressons naturellement aux connaissances de fond, à l'expérience professionnelle. Mais nous recherchons également des qualités plus innées, telles que l'empathie", explique M. Tunteler.

Rester droit sous la pression et motiver le reste d'une organisation dans les moments difficiles "doit être en vous", dit Tunteler. Après avoir occupé des postes à responsabilité dans des entreprises telles que Sara Lee et Smit & Dorlas Koffiebranders, il a lui-même travaillé dans diverses entreprises en tant que "Cro intérimaire". C'est l'acronyme de directeur de la restructuration. Il était chez V&D, par exemple, l'année précédant la faillite de la chaîne de grands magasins. "Tout le monde ne peut pas gérer le stress. Ce n'est pas non plus un problème. Supposons que vous ayez des jambes courtes. Alors tu ne devrais pas devenir un sauteur en hauteur."

Mme Kleijer, de Médecins Sans Frontières, sélectionne également les personnes qu'elle envoie en mission d'urgence en partie sur la base de leur caractère. "Il faut que ce soit quelqu'un qui cherche toujours des solutions, quelle que soit l'ampleur des problèmes. Quelqu'un pour qui le verre n'est même pas à moitié plein, mais presque. Et qui, en même temps, a les deux pieds sur terre et fait face à la réalité."

À titre d'exemple, Kleijer mentionne les camps de réfugiés rohingyas au Bangladesh. Lorsque la crise des réfugiés, toujours en cours, a surgi en 2017, il y avait initialement trop peu d'eau pour les centaines de milliers de personnes déplacées en provenance du Myanmar voisin. "L'eau était la priorité numéro un. Mais si cela ne fonctionne pas immédiatement, il faut alors examiner ce qui peut être fait. Comme distribuer des couvertures et creuser de bonnes et profondes latrines. Il ne faut pas laisser les gens devenir rigides, il faut continuer à agir."

2. Testé et éprouvé

L'expérience de diverses situations difficiles est encore plus importante que le caractère, affirme Diederik van den Biggelaar (65 ans). Son agence Mandaat in Vreeland, qui a récemment fusionné avec le site JBR susmentionné, place des managers de transition dans des entreprises en difficulté. Souvent à la demande de la banque, après avoir envoyé l'entreprise au service d'administration spéciale. En bref, les enfants du problème de la banque. Van den Biggelaar : "Nos managers de transition ont une période d'initiation d'une journée. Le deuxième jour, il ou elle doit déjà passer à l'action. Cela n'est possible que si l'on a tellement d'expérience que l'on peut voir les problèmes rapidement."

Mais qu'en est-il si les cadres ne disposent pas de ce genre de grande expérience ? Avec son agence de communication, Peter Smit(59) organise des simulations pour des clients comprenant des sociétés cotées en bourse et de grandes multinationales. Dans ces simulations, les cadres supérieurs et les responsables de grandes et petites équipes sont exposés à des situations inattendues. Smit : "Nous enseignons aux gens les processus à suivre si une crise éclate. On peut imaginer des milliers de crises, d'un produit toxique à une explosion dans une usine, d'une fraude comptable à des troubles politiques à l'étranger. Mais quelle que soit la crise, il y a des étapes fixes à suivre."

L'expérience permet de ramener une situation complexe à un niveau simple. Et de communiquer cela, en interne et en externe. "Si vous ne savez pas encore tout - ce qui est souvent le cas lors d'une crise -, communiquez-le. Si vous ne pouvez pas encore en dire beaucoup sur le contenu, parlez du processus. Par exemple : en ce moment, nous savons qu'une usine a explosé. Nous enquêtons actuellement sur ce qui s'est passé. Au moment x, vous entendrez ce que nous savons à ce moment-là.

3. Visionnaire

Trop occupé à éteindre le feu pour penser à l'avenir ? C'est une grosse erreur, dit le chef de l'aide d'urgence Kleijer de MSF. En particulier pendant une crise, il est important que les dirigeants aient une vision. Et qu'ils partagent ce point à l'horizon avec tous les membres de l'équipe. Pourquoi ? "Le seul moyen pour que tout le monde en tire un maximum de bénéfices est que les gens trouvent leurs propres solutions. En ayant une vision, votre équipe sait où vous voulez aller. Ils peuvent ensuite généralement franchir les étapes intermédiaires de manière autonome."

Un leader sans vision constatera que ses subordonnés ne prennent pas de décisions. Ils s'adressent au "patron" pour tout. "Le leader devient un entonnoir où le processus reste bloqué", prévient M. Kleijer. Une part importante de son travail actuel consiste donc à consulter les responsables sur place au sujet des résultats qu'ils souhaitent obtenir en cas de crise.

N'ayez pas peur de répéter la vision encore et encore, surtout si vous devez l'ajuster dans l'intervalle - ce qui est le plus souvent nécessaire pendant une crise. Kleijer : "Soyez explicite. Envoyez des e-mails, écrivez votre vision sur les tableaux blancs au mur. Appelez les personnages clés de votre organisation. Répète-le. Dans une situation difficile, beaucoup de choses arrivent aux gens. Souvent, il ne colle pas immédiatement.

4. Esprit d'équipe

Le travail d'équipe est-il réservé aux bons moments, lorsque tout le monde peut avoir son mot à dire ? Une crise nécessite-t-elle un leader autoritaire ? Non. Selon les personnes interrogées, plus le défi est grand, plus il est important de libérer autant de matière grise et d'action ciblée que possible dans une organisation.

Mais, organisez-vous bien, dit le consultant en communication Smit. Lors de ses cours de formation, il demande aux organisations de former une petite équipe centrale de dirigeants qui prennent les décisions. Ils font appel aux connaissances du reste de l'organisation. Smit : "Une équipe de crise comprend le président du conseil d'administration, une personne qui s'occupe principalement de la communication avec le monde extérieur et une personne qui organise les choses en interne. Il y a également une personne du service juridique. L'équipe centrale fait appel à des experts du reste de l'organisation ayant une connaissance spécifique du problème." Une erreur courante est que trop de collègues participent aux consultations de crise. Smit : "Bien sûr que les gens donnent leur avis si le patron le demande. Mais plus il y a de gens, plus il y a d'opinions, et certaines de ces personnes disent juste n'importe quoi."

Une erreur encore plus grave que le formateur de crise voit les dirigeants commettre est de tenter de résoudre un problème par eux-mêmes : "Parfois par honte d'une erreur. Mais souvent, c'est par bonne volonté. Ils ne veulent pas que le reste de l'organisation souffre. Mais avec plus de personnes, vous en savez plus que tout seul."

5. Décisif

En tant que leader, vous devez oser prendre des décisions. Même si vous n'avez pas toutes les informations à votre disposition. Par définition, une crise implique l'imprévisibilité. Comment faites-vous cela ?

Tunteler, de JBR Interim Executives, conseille de se fier à son intuition. Il est utile que votre intuition soit nourrie par des années d'expérience - caractéristique 2 - et que vous interrogiez également les autres sur leurs sentiments - caractéristique 4.

"Regardez, si vous avez toutes les informations nécessaires bien alignées, n'importe qui peut prendre la décision", dit Tunteler. "Mais dans la pratique, c'est rarement le cas. Ensuite, le chef doit avoir le courage de couper le nœud. Si un groupe de personnes est perdu dans le désert, quelqu'un doit dire : voilà l'oasis. Sinon, tout le monde meurt."

6. Connaissances financières

Sans argent, tout s'arrête - surtout quand les coronas sont supprimées. Un dirigeant en temps de crise doit garder un œil sur les finances, assisté ou non d'un bras droit qui suit les chiffres. C'est ce qu'affirme Van den Biggelaar de Mandaat, qui a lui-même été directeur de crise dans une entreprise métallurgique. Ses directeurs intérimaires aident constamment les entreprises qui sont au bord de la faillite.

Lisez également l'interview de Daphne de Kluis, membre du conseil d'administration d'ABN Amro : "Il y aura des entreprises qui ne survivront pas à la crise".
"Les entrepreneurs du secteur des PME, en particulier, ignorent souvent à quel point leur entreprise est mauvaise", déclare M. Van den Biggelaar. "Ce n'est pas surprenant. L'entreprise est leur bébé. Pendant toutes ces années, ils ont vendu une histoire brillante au monde extérieur et au personnel sur la réussite de l'endroit."

C'est au manager de transition - ou au dirigeant en place qui ouvre les yeux - de faire rapidement le point sur la situation. Van den Biggelaar : "Combien de fois s'avère-t-il qu'une entreprise ne sera plus en mesure de payer ses salaires dans quinze jours ? Ensuite, vous devez rapidement parler à vos créanciers de l'ajournement. Et en même temps, ramasser beaucoup d'argent de vos débiteurs.

7. Exemple de chiffre

Notre comportement est encore plus contagieux que le Covid-19". Les propos de l'expert américain en leadership Michael Hyatt sont confirmés par le gestionnaire d'urgence Kleijer, qui se rend toujours d'Amsterdam dans les zones sinistrées. "En tant que leader, vous devez toujours donner le bon exemple. Vos actions sont suivies beaucoup plus fortement que vos paroles."

Cela s'applique non seulement au respect des valeurs et des normes et à la gestion prudente des ressources de l'organisation, mais aussi à la prise de repos. C'est particulièrement important en cas de crise, déclare M. Kleijer : "Si vous ne donnez pas la priorité à la récupération, votre équipe ne le fera pas non plus. À long terme, c'est intenable."

En Haïti, elle s'est délibérément assise sur le canapé avec un livre après une semaine. Kleijer : "On ne peut pas laisser les gens penser qu'ils doivent être des héros sans sentiment."

 

Source :

CNRC 02102020

Écrit par Ykje Vriesinga

Illustrations/animations Timber Sommerdijk