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JBR aide les entreprises à se restructurer pour faire face à la tempête

30 octobre 2020

Maintenant que la deuxième vague corona balaie le pays, de plus en plus d'entreprises sont menacées. Toutefois, un problème de continuité ne doit pas nécessairement signifier la fin de l'entreprise. JBR aide les entreprises qui doivent se restructurer pour survivre. L'associé gérant Ronald van Rijn de JBR Consultancy et Bart Kroon de JBR Interim Executives parlent du métier de médecin d'entreprise.

Les gens - surtout les entrepreneurs - caressent souvent l'idée qu'ils ont tout sous contrôle. Cette année, beaucoup ont pris conscience que la réalité est différente. "Le succès d'une entreprise dépend de facteurs environnementaux externes et internes", déclare la commissaire européenne à l'environnement et au développement durable. Ronald van Rijn. "Pour diverses raisons, les entreprises peuvent se retrouver en difficulté financière. Une concurrence accrue ou une baisse soudaine de la demande, tous ces facteurs peuvent entraîner une pénurie de liquidités et des pertes croissantes. À l'ère du Covid-19, les problèmes proviennent généralement de facteurs externes."

Vous n'avez aucun contrôle sur ces facteurs externes, mais cela ne signifie pas que vous êtes impuissant. Il est essentiel d'avoir le courage de regarder dans le temps les choses qui se trouvent dans votre sphère d'influence.

"La première étape consiste à reconnaître ensemble qu'il existe un éventuel problème de continuité", explique M. Van Rijn. "Il est alors important de rechercher rapidement la cause et l'étendue du problème. En outre, nous devons nous faire une idée des activités qui pourraient être le bouchon pour offrir à l'entreprise une perspective d'avenir. La réorganisation de l'entreprise et la modification de son orientation constituent souvent une solution possible pour éviter la discontinuité."

En esquissant une perspective d'avenir possible, Corona crée actuellement une incertitude supplémentaire. Van Rijn : "Dans cette période, il est important de déterminer l'impact de Covid-19 et de prendre en compte différents scénarios.

Ronald van Rijn et Bart Kroon

Perspective

Une fois le diagnostic posé, le plan de sauvetage peut commencer. La première priorité est presque toujours d'améliorer la capacité à générer de la trésorerie, explique Bart Kroon: "L'amélioration de la trésorerie améliore les perspectives de l'organisation à tous égards : indépendance financière à court et à long terme, agilité, fiabilité, capacité d'investissement, rentabilité, stabilité et résilience. Dans les situations de "détresse", seule une amélioration structurelle de la capacité de génération de trésorerie rend possible un refinancement structurel."

Il explique que le rétablissement de la capacité à générer des liquidités est souvent une combinaison de discipline, de gestion intelligente et cohérente du fonds de roulement, de créativité dans la gestion des contrats et d'utilisation maximale des relations de financement : "Pensez par exemple à piloter et à recouvrer les dettes de manière plus serrée, à raccourcir les intervalles de facturation et à renégocier les dettes et les conditions avec les financeurs."

Mon expérience personnelle m'a appris qu'il est possible de faire beaucoup plus dans le cadre d'une restructuration que ce que les parties prenantes pensent être possible dans le cadre des "opérations commerciales normales"", souligne M. Kroon. "Le rôle de la direction de la restructuration est crucial à cet égard ; l'esprit de décision, la ténacité, la créativité et la capacité à pouvoir conclure un nouveau marché avec les différentes parties prenantes."

Dire au revoir

Si le flux de trésorerie est en ordre, il est possible d'envisager le long terme. Il est essentiel d'examiner de près la durabilité du modèle économique. "Les modèles d'entreprise s'usent avec le temps, et des circonstances particulières peuvent rendre les modèles d'entreprise inefficaces à court terme", explique M. Kroon. "Dans une restructuration, la clé est de se concentrer sur l'essence de la création de valeur d'une entreprise, de la recalibrer et de la transformer selon ce modèle recalibré."

Cela peut impliquer l'examen d'une série de facteurs - du chiffre d'affaires, des frais, de la marge et du prix de revient aux orientations de la clientèle, aux combinaisons produit-marché, aux modèles de distribution et bien plus encore. Cela peut également signifier dire adieu aux activités, valeurs, actifs et relations qui n'auront aucune valeur ou une valeur limitée à l'avenir. "Tout comme dans le garage à la maison ; au fil du temps s'accumule une cacophonie d'affaires dont il vaut mieux se séparer", dit Kroon, qui reconnaît immédiatement que ce n'est pas facile : "Dire au revoir, en termes d'élimination, de vente, de liquidation ou de fermeture est souvent un processus difficile."

dessus ou dessous

En partie parce que des décisions aussi difficiles doivent être prises lors d'une restructuration, Van Rijn et Kroon estiment qu'il est essentiel de faire appel aux bons spécialistes. "Grâce à notre longue expérience de ces questions de restructuration, nous saisissons rapidement la situation", déclare M. Van Rijn. "La profession peut facilement être comparée à celle d'un médecin. Plus vous avez opéré souvent, plus vous reconnaissez rapidement les situations particulières. Vous pouvez travailler plus efficacement et avec un haut degré de réussite."

"C'est souvent très émotionnel, car les choix nécessaires touchent les personnes et les entreprises."

"Le rôle du responsable de la restructuration est celui de directeur et de décideur", ajoute M. Kroon. "En fin de compte, c'est lui qui détermine la direction, le rythme et qui assume également la responsabilité des sacrifices à faire pour assurer la continuité à long terme. Lorsque cela est possible/nécessaire, vous incluez les parties prenantes dans une telle transformation, mais parfois il n'y a pas de place pour cela. La continuité à long terme est un principe virtuel ici. Ce n'est pas un rôle facile, mais c'est un rôle très gratifiant, d'ailleurs."

M. Van Rijn souligne que ce rôle ne convient pas à tout le monde : "Après tout, tout le monde ne peut pas devenir médecin traumatologue ou travailler dans une équipe de traumatologie. C'est le moment ou jamais ! Nous travaillons souvent sous la pression du temps, surtout au début. Ce ne sont pas des missions non contraignantes, elles sont importantes. Elle est souvent très émotionnelle, car les choix nécessaires affectent les personnes et les entreprises.

Assaisonné

Le cabinet de conseil deJBR se concentre sur l'ensemble du processus de restructuration - de l'analyse rapide à l'analyse stratégique et au conseil. Lorsque la restructuration est terminée, l'entreprise peut généralement poursuivre ses activités par ses propres moyens, mais il arrive que l'on ait encore besoin d'un gestionnaire temporaire. Même dans ce cas, JBR peut vous aider, grâce à sa pratique des cadres intérimaires.

"JBR Interim Executives dispose d'une équipe permanente de directeurs intérimaires chevronnés", déclare M. Van Rijn. "Ils se soutiennent mutuellement par la gestion des ombres et le partage des connaissances. Un directeur intérimaire aide à mettre en œuvre les changements afin de préserver la continuité. Il ou elle apporte clarté, calme et stabilité. Il détermine les priorités et mobilise toutes les forces pour remettre l'entreprise sur les rails."

Enfin, Van Rijn fait une fois de plus la comparaison avec la médecine : "Si le médecin prend d'abord un manuel, on peut douter de sa compétence ! Cela s'applique également à notre équipe. Nous avons beaucoup d'expérience, ce qui nous permet de superviser la situation rapidement et d'intervenir. L'objectif est la continuité de l'entreprise."

 

Source : consultancy.com